高展网为您带来《聪明人是怎样带团队的管理（团队管理思路）》，本文围绕聪明人是怎样带团队的管理展开分析，讲述了关于聪明人是怎样带团队的管理相关的内容，希望您能在本文中获取到有价值的信息！

　　本文从带团队的角度出发，选取6种管理技术，分别解决人事、决策、战略、教练、流程、计划和实施等具体问题。

　　“工作分析”也称为“职务分析”，简单地讲，就是要通过一系列科学的方法，把公司的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。

　　人力资源管理专家提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从7个方面对职务进行分析：

　　Who：谁来完成这项职务？

　　For Who：他在为谁服务？他受谁领导？他的工作关系和客户关系是怎样的？

　　What：这项职务具体做什么事情？做这些事情的人要具备什么素质和技能？

　　When：职务工作时间的安排？

　　Where：职务工作地点在哪里？

　　Why：为什么要安排这个职务？

　　How：他是如何履行职务的？

　　职务分析是单位领导确定人才选择标准的最基本的工具。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。

　　开会是一种集思广益的办法，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。美国创造学家A. F·奥斯本提出：“让头脑卷起风暴，在智力激励中开展创造！”同时他还提出了一套能有效地实现信息刺激和信息增值的操作规程，被称为头脑风暴会议。

　　头脑风暴必须遵循以下四项原则：

　　第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；

　　第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑；

　　第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在；

　　第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出的设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

　　SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪60年代提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机遇）、threats（威胁）。

　　SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

　　SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：战略管理、人力资源、产品研发、采购策略、分销策略等各个方面。

　　进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容

　　1．分析外部环境和内部资源

　　运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

　　2．构造SWOT矩阵

　　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

　　3．制定行动计划

　　在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

　　SWOT分析在最理想的状态下，是由各专业人士共同参与完成的，例如在制定销售方案时，可以邀请一位会计相关人员、一位销售人员、一位经理级主管、一位工程师和一位项目管理高手来共同参与分析。

　　很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差。需要管理者反省的是，你的示范是否已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属。倘若如此，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。

　　洛杉矶湖人队前教练派特雷利在湖人队最低潮时，告诉球队的12名队员：“今年我们只要每人比去年进步1%就好，有没有问题？”

　　球员们一听：“才1%，太容易了！”于是，在罚球、抢篮板、助攻、拦截、防守5方面，每人都各进步了1%。结果，那一年湖人队获得了冠军，而且夺冠的过程很轻松。

　　派特雷利的聪明之处在于引导自己的成员和团队积极的进步，而并非自己处处示范，这是一种可以应用在管理之中的教练技术。

　　教练技术认为，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。应用教练技术的管理者应相信：若一个人有能力为自己制造问题，他也一定有能力解决问题。

　　当管理者停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。正如添·高威所说：“如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。”

　　传统的管理技术，可以推动员工行为方法的改进与能力的提升，而教练技术会引发员工智慧的成长。这就像篮球教练成就了乔丹、高尔夫教练成就了老虎·伍兹一样，管理者可以培养出一个又一个比自己优秀得多的下属，而这真正诠释了管理的真谛。

　　教练技术的应用要点，可以总结如下：

　　（1）平等关系基础上的领导力。教练技术发展出的新型领导力，要求管理者把自己看作是一名教练而不是单纯的领导。教练与队员之间的关系，可以通过组织正式指定或企业领导运用教练术指导队员的行动，但不明确地规定这种正式关系。但这种新型的关系不是建立在传统的师傅在上、徒弟在下的基础上，而是基于平等的关系。

　　（2）支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时候。成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方向，走得更快，更便捷地实现目标。

　　（3）支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目标。

　　（4）帮助企业创建“学习型组织”。因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式的有效工具。

　　（5）企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因。

　　（6）教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养出更多比自己优秀的冠军、优秀的运动员一样。体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己和企业取得一枚又一枚商业金牌。正如同高明的企业家是借力高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更善于引发员工智慧，充分调动员工的积极性，让员工在前台充分展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。

　　“目标管理”的概念是彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后，他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

　　彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

　　目标管理的具体做法分3个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握设置目标的SMART原则。

　　所谓SMART原则，即是：

　　Specific：目标必须是具体的；

　　Measurable：目标必须是可以衡量的；

　　Attainable：目标必须是可以达到的；

　　Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；

　　Time-based：目标必须具有明确的截止期限。

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上述原则，5个原则缺一不可。

　　PDCA循环又叫质量管理环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善管理活动质量的过程中。

　　PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，P、D、C、A这 4个英文字母所代表的意义如下：

　　P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。

　　D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。

　　C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

　　A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。如图3-1所示。

　　PDCA循环，可以使管理人员的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图象化和科学化。它具有如下特点：

　　1．大环套小环，小环保大环，推动大循环

　　PDCA循环作为管理活动通用模型，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的部门、科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。如图3-2所示：

　　2．新环带旧环，持续改善，不断向前循环

　　PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，工作的质量就会提高一步，然后再制定下一个新的循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。因此，PDCA循环可以实现一种持续的改善和上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使管理工作的车轮滚滚向前，持续改善。如图3-3所示。

　　在日本的丰田汽车、软银等企业中，以PDCA为核心内容的管理培训和资格证书，是员工第一次当主管的必备条件。原因在于，对基层管理者而言，学习管理从PDCA循环开始，是一个简单实用的方法。

　　顺便提一句，日本企业管理领域的最高奖是以大力提倡PDCA的管理学家爱德华·戴明的名字命名的，被称为“戴明奖”。该奖项始创于1951年，日本企业界认为戴明博士的教诲帮助日本建立了一个科学可靠的管理基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量和企业管理才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。

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